Điểm sự kiện phá sản của các Tập đoàn hàng đầu thế giới

Những quyết định sai lầm của các tập đoàn hàng đầu thế giới: Phá sản, thất thoát tỷ đô và bài học đắt giá, là những câu chuyện về các tập đoàn từng đứng trên đỉnh cao nhưng vì những quyết định sai lầm đã dẫn đến phá sản hoặc thiệt hại hàng tỷ USD. Mỗi trường hợp là một bài học sâu sắc về chiến lược, tầm nhìn và sự thích nghi trong kinh doanh. Không phải đang đỉnh cao mà luôn đứng vững, không có gì là trường tồn cả.

1. Nokia: Từ vua điện thoại đến bán mình cho Microsoft

• Tập đoàn: Nokia Corporation, tập đoàn hàng đầu thế giới về điện thoại.

• Quyết định định mệnh: Từ chối Android, hợp tác với Microsoft để sử dụng Windows Phone cho dòng Lumia và đây là quyết định dẫn đến thiệt hại hàng tỷ USD dẫn đến bán mình rồi phá sản mảng điện thoại.

• Lướt qua dòng sự kiện:

  • Năm 2010, dưới thời CEO Stephen Elop, Nokia tuyên bố từ bỏ hệ điều hành Symbian và hợp tác với Microsoft để phát triển dòng Lumia chạy Windows Phone. Quyết định này được đưa ra khi Android đang bùng nổ và iOS của Apple thống trị phân khúc cao cấp.
  • Windows Phone lúc đó chưa có gì, hệ sinh thái còn rất ít và thế mạnh là máy tính bàn hệ điều hành Windows, sự hoài niệm của Elop đã làm cho Nokia phải bán mình.
  • Năm 2013, Nokia bán mảng thiết bị và dịch vụ cùng một số bằng sáng chế cho Microsoft với giá 7,2 tỷ USD, đánh dấu sự rút lui khỏi thị trường điện thoại di động.

• Tổng số tiền thất thoát, thiệt hại:

  • Trong 3 năm dưới thời Elop (2010–2013), doanh thu Nokia giảm 40%, lợi nhuận giảm 95%, thị phần smartphone từ 34% xuống 3,4%, và giá trị vốn hóa mất khoảng 13 tỷ USD.

  • Giá trị thương vụ bán cho Microsoft (7,2 tỷ USD) thấp hơn nhiều so với giá trị vốn hóa 150 tỷ USD của Nokia vào năm 2000.

• CEO: Stephen Elop, sau này ông không còn tiếng tăm trên thị trường quản lý cao cấp tại Mỹ.

• Tầm nhìn chiến lược quan trọng hơn sự bảo thủ: Một khi đang đứng trên đỉnh cao danh vọng thì rất bảo thủ khó hoặc chậm thay đổi. Nokia bám víu Symbian quá lâu và từ chối Android vì lo ngại bị Samsung lấn át, nhưng Windows Phone thiếu hệ sinh thái và không thu hút được người dùng.
  Thích nghi nhanh với thị trường: Việc công bố chuyển sang Windows Phone trước khi sản phẩm sẵn sàng khiến doanh số Symbian sụp đổ, đẩy Nokia vào khủng hoảng.
  Quản lý nội bộ hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phức tạp và đấu đá nội bộ làm chậm quá trình đổi mới, khiến Nokia mất cơ hội cạnh tranh với Apple và Samsung.

2. Kodak: Bỏ lỡ cuộc cách mạng kỹ thuật số

• Eastman Kodak, tập đoàn số 1 về máy chụp ảnh cơ

• Và quyết định định mệnh: Không đầu tư vào máy ảnh kỹ thuật số dù chính Kodak phát minh ra công nghệ này.

• Sự kiện dẫn đến mất thị phần trầm trọng:

  • Năm 1977, Kodak nộp bằng sáng chế cho máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên nhưng quyết định tập trung vào mảng phim truyền thống vì lợi nhuận cao. Tầm nhìn lãnh đạo không thấy được tương lại chụp hình được tích hợp vào các thiết bị di động.

  • Năm 1996, Kodak chi 500 triệu USD phát triển hệ thống Advantix – một sản phẩm lai giữa kỹ thuật số và phim, nhưng vẫn phụ thuộc vào phim để in ảnh, không đáp ứng xu hướng thị trường lúc bấy giờ.

  • Năm 2012, Kodak nộp đơn phá sản do không cạnh tranh được với các đối thủ như Canon, Sony và Nikon.

• Tổng số tiền thất thoát, thiệt hại:

  • Thiệt hại từ khoản đầu tư sai lầm vào Advantix: 500 triệu USD.

  • Giá trị vốn hóa của Kodak giảm từ 28 tỷ USD (1997) xuống dưới 100 triệu USD khi phá sản (2012).

• Vị CEO dẫn đến quyết định sai lầm do thiếu tầm nhìn nhạy bén: George M.C. Fisher (1993–1999, thời kỳ quyết định sai lầm về Advantix)

• Đón đầu xu hướng công nghệ: Kodak bỏ lỡ cơ hội dẫn đầu thị trường kỹ thuật số vì bảo thủ với mô hình kinh doanh cũ.
• Đầu tư dài hạn: Việc ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn từ phim ảnh đã khiến Kodak đánh mất tương lai.
• Tư duy đổi mới: Đây có lẽ là căn bệnh cố hữu của các chủ doanh nghiệp hoặc CEO khi đứng trên đỉnh cao thành công, các công ty cần dám từ bỏ “con bò sữa” để nắm bắt cơ hội mới, ngay cả khi điều đó đòi hỏi thay đổi lớn.

3. Blockbuster: Từ chối cơ hội mua Netflix, cơ hội ngàn vàng

• Tập đoàn: Blockbuster Entertainment Inc.

• Quyết định định mệnh là từ chối mua Netflix và không chuyển đổi sang mô hình phát trực tuyến, thiếu tầm nhìn và nhạy bén trong việc thay đổi hành vi của khách hàng.

• Phi vụ dẫn đến mất cơ hội và phá sản:

  • Năm 2000, Netflix đề nghị bán công ty cho Blockbuster với giá 50 triệu USD, nhưng CEO John Antioco từ chối vì cho rằng mô hình phát trực tuyến không khả thi.

  • Blockbuster tiếp tục tập trung vào cửa hàng cho thuê băng đĩa, trong khi Netflix phát triển dịch vụ streaming, chiếm lĩnh thị trường giải trí.

  • Năm 2010, Blockbuster nộp đơn phá sản theo Chương 11.

• Nhìn lại số tiền thất thoát, thiệt hại:

  • Giá trị vốn hóa của Blockbuster giảm từ 5 tỷ USD (1999) xuống gần 0 khi phá sản.

  • Netflix, từ mức định giá 50 triệu USD năm 2000, đạt giá trị hơn 300 tỷ USD vào năm 2023.

• CEO: John Antioco (1997–2007), sau này ông chuyển hướng sang ngành bán lẻ và nhà hàng, đạt được những thành công nhất định.

• Nhận diện cơ hội sớm: Blockbuster không nhận ra tiềm năng của phát trực tuyến, bỏ lỡ cơ hội mua Netflix với giá rẻ.
• Thích nghi với hành vi người dùng: Đây là yếu tố khó lường nhất trong thời đại số, làm thay đổi rất nhanh, bắt buộc lãnh đạo phải nhạy bén với thị trường. Sự thay đổi trong cách tiêu thụ nội dung (từ băng đĩa sang streaming) đòi hỏi các công ty phải nhanh chóng chuyển đổi mô hình kinh doanh.
• Tư duy cạnh tranh: Đánh giá thấp đối thủ mới nổi có thể dẫn đến thất bại trước những mô hình kinh doanh đột phá.

4. Penn Central: Sáp nhập sai lầm dẫn đến phá sản lịch sử

• Penn Central Transportation Company, tập đoàn đường sắc số 1 tại Mỹ

• Sáp nhập giữa Pennsylvania Railroad và New York Central Railroad là 1 quyết định định mệnh, khi sáp nhập mà không có chiến lược tích hợp hiệu quả.

• Phi vụ sáp nhập đình đám:

  • Năm 1968, dưới sự lãnh đạo của CEO Stuart T. Saunders, hai công ty đường sắt lớn nhất nước Mỹ sáp nhập để tạo thành Penn Central, với mục tiêu thống trị ngành vận tải đường sắt.

  • Tuy nhiên, thiếu sự phối hợp giữa các lãnh đạo, chi phí vận hành tăng cao, và đa dạng hóa sai hướng (bất động sản, giải trí) dẫn đến thua lỗ nghiêm trọng.

  • Năm 1970, Penn Central nộp đơn phá sản, trở thành vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử Mỹ vào thời điểm đó.

• Số tiền thất thoát, thiệt hại:

  • Thua lỗ hơn 100 triệu USD trong hai năm sau sáp nhập, nếu tính theo trị giá hiện nay có thể lên gần 1 tỷ USD, một con số khổng lồ lúc bấy giờ.

  • Chính phủ Mỹ phải chi hàng tỷ USD để cứu trợ và tái cấu trúc ngành đường sắt.

• CEO: Stuart T. Saunders (1968–1970)

• Tích hợp sau sáp nhập: Sáp nhập cần có kế hoạch rõ ràng để hợp nhất văn hóa, hệ thống và chiến lược, tránh xung đột nội bộ.
• Tập trung vào lõi kinh doanh: Đa dạng hóa sai hướng (như đầu tư vào bất động sản) làm phân tán nguồn lực và tăng rủi ro.
• ​​​​​​​Quản trị rủi ro tài chính: Penn Central không kiểm soát được chi phí và nợ, dẫn đến khủng hoảng thanh khoản.

5. Long Term Capital Management (LTCM): Đòn bẩy quá mức và quản trị rủi ro yếu kém

• Tập đoàn: Long Term Capital Management (LTCM)

• Quyết định định mệnh: Sử dụng đòn bẩy tài chính quá mức và đánh giá sai rủi ro thị trường, cũng là nhận định về thị trường thiếu nhạy bén.

• Phi vụ mua bán:

  • LTCM, một quỹ phòng hộ do John Meriwether thành lập năm 1994, sử dụng các mô hình toán học để tận dụng chênh lệch giá chứng khoán. Đầu năm 1998, quỹ có vốn chủ sở hữu 4 tỷ USD nhưng danh mục đầu tư lên tới 120 tỷ USD (đòn bẩy 30:1).

  • Năm 1998, khủng hoảng tài chính Nga (phá giá đồng rúp, gia hạn nợ) khiến LTCM thua lỗ nặng. Quỹ mất 1,7 tỷ USD trong tháng 8 và thêm 1 tỷ USD trong 3 tuần đầu tháng 9.

  • Để tránh khủng hoảng tài chính toàn cầu, Cục Dự trữ Liên bang (FED) tổ chức cứu trợ với 3,6 tỷ USD từ 15 ngân hàng lớn.

• Số tiền thất thoát, thiệt hại:

  • Tổng thiệt hại: 4,6 tỷ USD (gần hết vốn chủ sở hữu).

  • Thiệt hại gián tiếp (bao gồm nợ và hợp đồng không thu hồi): ước tính 110 tỷ USD.

• CEO: John Meriwether (Founder và CEO)

• Bài học rút ra:

  • Quản trị rủi ro là cốt lõi: LTCM không có biện pháp phòng ngừa rủi ro tỷ giá và đánh giá sai mối tương quan giữa các khoản đầu tư.

  • Kiểm soát đòn bẩy: Sử dụng đòn bẩy quá mức làm tăng rủi ro, đặc biệt trong thị trường biến động.

  • Chuẩn bị cho kịch bản xấu: Các mô hình toán học không thể dự đoán hết các sự kiện địa chính trị hoặc khủng hoảng bất ngờ.

———————————————–
Nhìn chung những sai lầm của các vị CEO hoặc tập đoàn hàng đầu thế giới có thể tóm tắt lại 2 ý chính:

1. Đang trên đỉnh cao khó hoặc chậm thay đổi.
2. Thiếu nhạy bén về thị trường, không nhìn nhận thấy nguy cơ về thay đổi hành vi tiêu dùng hoặc xu thế thị trường

Những sai lầm của Nokia, Kodak, Blockbuster, Penn Central và LTCM là minh chứng cho thấy ngay cả những gã khổng lồ cũng có thể sụp đổ nếu thiếu tầm nhìn, không thích nghi với thị trường, hoặc quản trị yếu kém.
​​​​​​​Các bài học từ việc đón đầu xu hướng, quản lý rủi ro, tập trung vào khách hàng, và tích hợp chiến lược sau sáp nhập là kim chỉ nam để các doanh nghiệp tránh lặp lại vết xe đổ. Trong kinh doanh, không có chỗ cho sự bảo thủ hay chủ quan – chỉ những ai dám đổi mới và học hỏi từ thất bại mới có thể trường tồn.