Xây dựng đội ngũ kế thừa thế hệ thứ 2

Câu chuyện tối qua và bài học về đội ngũ kế thừa, thế hệ thứ hai

Tối qua, tôi ngồi lai rai với 1 ông anh cũng mới quen, đồng thời là chủ tịch một công ty sản xuất nội thất khá lớn ở ngoại ô Sài Gòn. Anh năm nay ngoài 60, tóc đã điểm bạc, nhưng ánh mắt vẫn sắc sảo, đầy nhiệt huyết của một người đã dành hơn 30 năm xây dựng cơ nghiệp từ hai bàn tay trắng. Công ty của anh giờ có hàng trăm nhân viên, xuất khẩu sản phẩm sang cả châu Âu và Mỹ, doanh thu hàng năm vài chục triệu USD. Nhưng điều khiến anh trăn trở không phải là thị trường hay đối thủ, mà là hai đứa con trai – những người anh kỳ vọng sẽ tiếp quản công ty khi anh nghỉ hưu. Ngồi lai rai dăm ba ly anh mới tự sự, thiệt tình là giờ muốn nghỉ ngơi nhưng sao nhiều trăn trở quá!

“Thằng lớn thì mê làm nghệ sĩ, suốt ngày vẽ vời, không màng đến chuyện kinh doanh. Thằng út thì thông minh, nhưng nóng tính, được học bài bản nhưng thiếu kiên nhẫn, mới giao cho quản lý một dự án nhỏ đã làm rối tung lên,” ông anh thở dài, nhấp vài ngụm. Anh kể, anh từng thử đưa cả hai vào công ty, cho ngồi họp hội đồng quản trị, giao việc để học hỏi, nhưng kết quả chỉ là những cuộc tranh cãi và sự chán nản từ cả hai phía. “Tao sợ ngày tao buông tay, công ty này sẽ tan tành,” anh nói, giọng trầm xuống. Chúng nó còn nông nổi và không chịu tiếp thu, làm Cha thì dạy con lại khó, Cha con không thể nói chuyện được nhiều, anh chua xót chia sẻ.

Câu chuyện của ông anh không phải cá biệt. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty gia đình, đối mặt với bài toán kế thừa cho thế hệ thứ hai. Theo một báo cáo của PwC, hơn 60% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam gặp khó khăn trong việc tìm người kế thừa đủ năng lực. Các thế hệ thứ hai hoặc thứ ba thường thiếu kinh nghiệm thực chiến, không có tầm nhìn chiến lược, hoặc đơn giản là không muốn gánh vác áp lực từ cơ nghiệp của cha mẹ. Và có một điểm lớn nữa là đa phần thế hệ thứ hai nhà có điều kiện nên được đi học nước ngoài, giữa hai văn hóa điều hành đã khác xa nhau. Một số chọn con đường riêng, như con trai lớn của ông anh, trong khi những người ở lại thì thiếu kỹ năng lãnh đạo hoặc sự gắn bó với giá trị cốt lõi của công ty. Kết quả là nhiều doanh nghiệp sụp đổ sau khi người sáng lập rời đi, hoặc phải bán lại cho các tập đoàn lớn.

Những bài học từ các tập đoàn quốc tế

Ngồi nghe ông anh kể chuyện, tôi chợt nghĩ đến cách các tập đoàn quốc tế giải quyết bài toán này. Họ không chỉ dựa vào gia đình, mà xây dựng một hệ thống kế thừa bài bản, chuyên nghiệp. Tôi kể anh nghe về General Electric (GE), một tập đoàn từng thống trị ngành công nghiệp toàn cầu. GE có chương trình phát triển lãnh đạo huyền thoại, nơi họ tuyển chọn những tài năng trẻ từ khắp thế giới, đào tạo họ qua các dự án thực tế, luân chuyển vị trí, và thử thách họ ở nhiều thị trường khác nhau. Những người xuất sắc nhất được đưa vào danh sách kế thừa, sẵn sàng thay thế CEO hoặc các vị trí chủ chốt khi cần. Jack Welch, cựu CEO của GE, từng nói: “Trước khi bạn trở thành lãnh đạo, thành công là phát triển bản thân. Khi bạn trở thành lãnh đạo, thành công là phát triển người khác.”

Hay như Samsung, một tập đoàn gia đình nhưng đã chuyển mình thành đế chế toàn cầu. Dù gia đình Lee vẫn giữ vai trò quan trọng, Samsung xây dựng đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp thông qua Samsung Global Strategy Group, nơi các nhân sự tiềm năng được đào tạo đa quốc gia, tiếp xúc với văn hóa quản trị hiện đại, và học cách ra quyết định trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Họ không chỉ dựa vào con cái gia đình, mà tạo ra một “bể nhân tài” để đảm bảo sự bền vững.

Tôi quay sang ông anh, gợi ý: “Anh thử nghĩ đến việc thuê một CEO chuyên nghiệp, hoặc xây dựng một đội ngũ quản lý cấp cao từ bên ngoài, kết hợp với việc đào tạo hai cậu con trai dần dần?” Anh gật gù, nhưng vẫn lo lắng: “Người ngoài liệu có hiểu được tâm huyết của tao với công ty này không? Mà đào tạo thì tốn thời gian, tao sợ không kịp.”

Câu chuyện tối qua để lại trong tôi nhiều suy nghĩ. Các doanh nghiệp Việt Nam, như công ty của ông anh, thường gắn bó chặt chẽ với người sáng lập, nhưng điều đó cũng là điểm yếu khi thiếu đội ngũ kế thừa đủ năng lực. Trong khi đó, các tập đoàn quốc tế thành công vì họ nhìn xa hơn, đầu tư vào hệ thống phát triển lãnh đạo, không chỉ dựa vào gia đình mà mở rộng ra nhân tài toàn cầu. Để vượt qua bài toán này, các công ty Việt Nam cần học hỏi cách xây dựng “bể nhân tài”, kết hợp giữa đào tạo nội bộ và tuyển dụng bên ngoài, đồng thời thay đổi tư duy từ quản lý gia đình sang quản trị chuyên nghiệp. Chỉ như vậy, cơ nghiệp như của ông anh mới có thể trường tồn.